增长困境中，客户体验管理如何赋能企业？
2022 年，面临疫情反复、流量红利消退、消费者观念转变，各行各业仍然没有走出漫长的寒冬期。
在这样的大环境下，「增长焦虑」自始自终存在于各个行业不同企业的各个发展阶段。没有企业不去认真思考：如何突破增长瓶颈、如何找到增长的第二条曲线，这些现实又严峻的问题。
在互联网软件 SaaS 圈里，很多厂商把缓解增长焦虑的最后希望寄托给了 PLG / MLG / SLG 等增长模型，一顿操作下来，却发现效果微乎其微。
面对寒潮，深陷增长困局的企业应该如何自救？PLG、MLG、SLG 到底哪个才是真正的银弹？
7月14日，金数据联合创始人、浩客 XM 首席增长官王琰，在直播中进行了主题为「体验驱动增长」的线上分享，从一个全新角度，为我们带来了对增长命题的新思考。
点击图片，观看直播回放：
以下为直播分享实录：
从 SLG / MLG / PLG 到 XLG
SLG（销售驱动增长）、MLG（营销驱动增长 ）、PLG（产品驱动增长），是这两年时常被各大 SaaS 厂商热议的增长模型，其中以 PLG 最受追捧。
Gainsight 报告称，约 91% 的 SaaS 公司正在履行 PLG 计划，以增加对 PLG 的投资。此外， 47% 的企业计划将投资翻倍。
厂商通常会根据客户的首次合约客单价，来判断企业应该以什么样的方式增长并建立信任，通常我们认为：
- 2 万以内客单价，更适合 PLG
特征是：客户基数大、产品简单易用、使用门槛低，客户可以自行完成使用、购买的过程。比如一些偏工具型的产品，这其中产品体验是重中之重。
- 2 万-20 万客单价，适合 MLG
特征是：客户基数一般、产品具备一定的使用门槛，此时靠强大的市场、营销、包装、运营、获客能力，来支撑增长。比如解决方案型和行业垂直型的产品，这其中营销 ROI 投入回报率是重中之重。
- 20 万以上的客单价，适合 SLG
特征是：客户基数少、产品使用门槛高、成交周期长、服务成本高。业绩的增长需要依靠咨询顾问型和商务能力的高级销售团队来完成。比如一些项目型的产品，这其中销售成交效率是重中之重。
事实上，这三种模式并非割裂，其实依然围绕着企业的产品、营销、销售三大环节来进行，彼此之间有着密切的关联。
PLG 企业也可以是营销高手；MLG 做得好的企业也可能拥有强势的销售团队；而 SLG 的企业，现在也许也开始重金投入进行产品体验的提升。
可见，对于当前阶段的 SaaS 企业来说，根本不存在「一招鲜，吃遍天」的增长范式。
只是在增长焦虑下，人们都比较擅长创造新的词汇和概念。在这背后，一方面折射出 SaaS 企业对各种增长路径的孜孜探索，另一方面也是人们在面对低速增长困局背后焦虑心态的折射。
于是，我们看到越来越多的新词汇：BLG 品牌驱动增长、ALG 智能渠道增长、SLG 服务驱动增长、DLG 数据驱动增长、CLG 渠道驱动增长……
如果确实想不清楚到底是哪种增长模式，那么就干脆综合起来叫 XLG（这里的 X 代表了所有未知或已知的增长驱动力）。
重新定义 XLG：体验驱动增长
以上这些都是从企业的视角出发，虽然名词很新，但无论是产品、品牌，还是服务，都是传统的企业所交付给客户的内容。
如果从客户的视角来看，他们到底购买的是什么？
在农业经济时代，是货品；工业经济时代，是商品；服务经济时代，是服务。
如今，进入到体验经济时代。客户其实真正购买的是「体验」，是超越了「产品和服务」以上的愉悦、快乐、满足、个性、尊贵、差异等各异的体验感受。
我们可以回想一下：
· 人们为何喜欢上了露营、骑行、飞盘、桨板？
· 人们为何愿意花巨贵的钱去买 lululemon 或者奢侈品？
· 人们为何越来越多的愿意在小红书里被种草、在直播间下单？
这其实都是因为客户希望获得个体价值的被认可和被尊重，为了幸福美好的生活和工作，为了体验。
PWC 普华永道一项研究表明：在中国，87% 的消费者认为体验是做出购买决策中的重要因素， 42% 的消费者会因为友好的体验而购买的更多。
SAP 的 CX 主管 Esteban Kolsky 也表示：72% 的客户会跟 6 个以上的朋友分享一个愉快的客户体验，而经历一段糟糕体验后，不开心的客户中，13% 会将该体验分享给 15 个人以上。
由此可见，体验不止影响决策，也关乎企业的增长。因为在体验经济时代下，好的体验将持续带来推荐，糟糕体验则会发酵传播。
企业意识到为客户提供卓越体验的重要性，才能摆脱拼价格、玩营销、重服务的⽩热化初级竞争，进⼊价值竞争的新赛道。
根据 Forrester 市场研究数据，对比客户与企业交互的认知、探索、购买、使用、 反馈等各个环节，一家体验驱动型企业要比一般企业在 19 项商业指标上遥遥领先。其中，在企业最关注的客户满意度、客户留存率、客户重复购买率、客户全生命周期价值四项指标上，体验驱动型企业的表现尤为出色。
此时，我们再重新解析和定义 XLG，X 代表的是 eXperience，XLG 就是体验驱动增长。
在 XLG 模式下，企业可以提高收入、降低成本、减少风险，这也将是未来企业首选的增长模式。
体验指标如何转化为业务增长指标
「客户体验」不是一个全新的概念，但因为它主观、即时、个性化的特征，在过去很长一段时间里，被看作一个真实存在但又无法触摸的思想意识。所以当「体验提升」与「业务增长」挂钩时，很多人都会抱有怀疑态度。
其实，体验是可以被量化的并与商业效果挂钩的。
通过 NPS 量化客户体验
体验可以被指标量化衡量，比如常见的 CAST 满意度、CES 费力度 、NPS 净推荐值 、再次选择等。
NPS 净推荐值是目前应用最广泛的一个体验指标，被广泛应用于银行、保险、汽车、零售、互联网等领域。
它通过一个简单的问题：你有多大意愿推荐我们的产品服务给您的同事或朋友？0-10 分打分，将客户分成推荐者（9-10分）、中立者（7-8分）、贬损者（0-6分），其中推荐者所占比例减去贬损者比例就得出了净推荐值。
NPS 因为简单、易测量、客观、具有预判性的特征，成为企业首选的客户体验指标。
现在， NPS 已经进化到了 3.0 版本，不再只是一个问题、一个指标、一个体系，甚至可以成为企业唯一追求的目标。
NPS 如何跟业务增长关联
研究 NPS 与业务增长的关联关系，我们可以将 NPS 分数作为横轴、客户贡献收入作为纵轴，绘制 NPS SWOT 分析图。
根据 NPS SWOT 象限图，可以得出针对不同客户的运营策略：
· Strength （优势）象限：高价值忠诚的客户→提升推荐率和复购率
· Opportunity（机会）象限：低价值忠诚的客户→识别增购机会
· Threat（风险）象限：高价值贬损的客户→降低客户流失率
· Weakness（劣势）象限：低价值贬损的客户→PMF 复盘
这样，体验指标就和业务收入产生了关联。
NPS 分数变化如何与收入变化关联
衡量 NPS 分数变化与收入变化的关系，实际会比较复杂，但这里可以给大家介绍一个足够简单、理想的计算方式：
假设我们有 10000 个付费客户，NPS 分数为 40 分
通过计算得到三类人群的平均 LTV 生命周期价值
A. 推荐者(9-10分) ，55%人群占比，5000 RMB
B. 中立者(7-8分) ，30%人群占比，4000 RMB
C. 贬损者(0-6分) ，15%人群占比，2000 RMB
接着我们转化 500 个贬损者（总人群的5%）到推荐者
A. 人群比例：推荐者 60%(上升)，中立者 30%， 贬损者 10%(下降)
B. NPS 分数从 40分 提升到 50 分。
这时收入变化：
NPS 分数 40 分，总收入：4250 万
NPS 分数 50 分，总收入：4400 万
由此可得出，在该案例中 NPS分数提升 10 分，带来的收益是 150 万，每提升 1 分可带来 15 万的收益。
以数字化手段赋能体验管理
了解了体验指标和业务增长的关联，那么如何进行客户体验管理，最终获得体验的全面提升呢？这里就要提到目前最主流的数字化客户体验管理系统，也就是我们常说的 CEM 或 CXM 平台。
目前，大部分 CEM 或 CXM 平台的能力都包含了三个部分：聆听、分析、行动。
- 聆听
在聆听阶段，通常注重全渠道的数据采集，不管是针对线下门店，还是线上的电商平台、APP、小程序，都可以通过自由投放、定向投放等方式进行体验数据的采集。
触发方式有很多种，比较传统的可以通过短信或二维码；新的方式也可以通过 SDK 快速集成到客户所在的线上系统里，进行自动触发式的体验数据采集。
- 分析
完成数据采集后，进入分析阶段。一般 CEM、CXM 平台都会都会提供一个轻量级的可视化的BI 工具，以实现对体验数据多维度的分析。
在这个阶段中，需要特别强调的是运营数据和体验数据的融合，不同的数据交叉在一起进行分析，能够帮助我们得出一些更有价值的洞察。
- 行动
最后是行动阶段，到这一步我们就完成了整个业务的闭环。
针对单个出现的糟糕体验，通常可以用小闭环来修复，系统会自动产生预警，生成工单通知给责任人员跟进处理，然后再进行循环的回访。这一般是业务人员所关心的。
针对整体业务的定期分析，可以采用大闭环来逐步实施改善、动态改进，最终推动业务的全面优化。管理团队和中层团队也会对这部分更加敏感。
结语
目前在国内，客户体验管理还处于起步阶段。在今天分享的最后，我也带来了几条关于客户体验管理未来发展趋势的大胆预测：
· 客户体验将重新定义企业的商业模式和增长策略，从战略和文化层面驱动组织变革。
· 企业将会以单触点为起点，将客户体验管理的实施提升至旅程层面，真正从客户视角洞观全局。
· 客户体验管理未来将继续打破数据孤岛，实现多维度、全视角的数据融合，跟企业自有系统进行全面互通，完成体验数据、行为数据、业务数据为一体的数据融合。
· 对于体验数据的分析也会升级，不再局限于「发现问题」，而是产出更有价值的预测。
· 客户体验管理的实施将更注重敏捷化，在前期企业将会以局部业务作为试点，通过小范围试行快速取得反馈，形成客户体验管理基本体系，进而扩大业务覆盖范围，最终打磨出一套适合自身的完善的客户体验管理体系。
· 随着各种 SaaS 业务系统的普及，中小企业会选择低成本的 SaaS 化产品作为客户体验管理的实施工具，以满足系统实现层面上对于体验数据的采集、分析及闭环管理的需求。
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